Der Ruf reist nicht automatisch mit

Kaum ein Monat vergeht ohne eine Schlagzeile über ein deutsches Industrieunternehmen im Ausland, das auf der Suche nach Kapital, einem Partner oder einem Käufer ist. Das Handelsblatt titelte kürzlich mit einer Zahl, die diesen Moment gut zusammenfasst: 47 Übernahmen deutscher Industrie- und Fertigungsunternehmen durch US-Investoren wurden bis zum 19. August gezählt, mit einem Volumen von 23,9 Milliarden Dollar – mehr als im gesamten Jahr 2025. Die Zahl ist bemerkenswert. Interessanter finde ich aber, was danach passiert – bei jeder dieser Übernahmen oder bei Unternehmen, die im Ausland wachsen wollen: Was geschieht, wenn ein Unternehmen sich einem Land vorstellen muss, das es kaum kennt?

Der deutsche Mittelstand braucht dieses Auslandswachstum dringender denn je – und die Bedingungen dafür sind schwieriger geworden. Der KfW-Internationalisierungsbericht 2025 beziffert den Rückgang international aktiver Mittelständler von rund 880.000 im Jahr 2022 auf 763.000 im Jahr 2023 – von 23 auf 20 Prozent aller Unternehmen. Die Auslandsumsätze des Mittelstands lagen 2023 bei 698 Milliarden Euro, real 6,5 Prozent weniger als im Vorjahr. Geopolitik, Protektionismus, chinesische Konkurrenz, Kosten: Der Eintritt in einen neuen Markt kostet heute mehr Kraft als je zuvor. Dennoch: Beim Expandieren ins Ausland ist fast immer nur von Produkten, Vertriebskanälen, Investitionen oder Gesellschaftsstrukturen die Rede. Fast nie von Kommunikation. Das ist ein Fehler.

Ein Markteintritt ist eine logistische Entscheidung, die von der Kommunikation begleitet sein will, idealerweise mit einem lokal angepassten Narrativ zu den W-Fragen: wer, was, wie, wann und warum.

Ein deutsches Unternehmen, das in Spanien zu operieren beginnt, kann achtzig Jahre Geschichte, exzellente Technik und eine marktführende Nischenposition mitbringen. All das erklärt, wer es in Deutschland ist. Allerdings wird dadurch kaum klar, warum die Firma für Spanien wichtig ist, denn mit der Internationalisierung entstehen völlig neue Zielgruppen: Kunden, die das Unternehmen kaum kennen; Journalisten ohne Kenntnis des Firmenhintergrunds; künftige Mitarbeiter, denen die Marke kaum ein Begriff ist; Verbände und Behörden; Händler und Partner; unter Umständen ganze Standortgemeinden. Sie alle haben deutlich weniger Kontext als die Stakeholder im Heimatmarkt.

Ein Unternehmen kann seine Produkte exportieren. Sein Ruf ist aber nicht automatisch dabei.

Der Ruf, den sich ein Unternehmen über Jahrzehnte in Baden-Württemberg, Bayern oder Nordrhein-Westfalen erarbeitet hat, überquert die Pyrenäen nicht automatisch zusammen mit den Produkten.

Vor Ort eine neue Geschichte zu erfinden, wäre ein Fehler und würde schnell nach Fassade aussehen, denn die Fakten des Unternehmens bleiben dieselben; was sich ändert, ist, welche davon erklärungsbedürftig sind. In Deutschland mag es sinnvoll sein, mit „Wir sind ein Familienunternehmen in dritter Generation und Weltmarktführer bei X“ zu beginnen.

 In Spanien liegt das primäre Interesse meist woanders: Warum Spanien, warum jetzt? Werden lokale Investitionen gemacht? Gibt es neue Arbeitsplätze, ein lokales Team? Welche Kunden oder Branchen sollen erschlossen werden? Ist Spanien ein Absatzmarkt oder Teil einer europäischen Strategie? Wer entscheidet vor Ort?

Deutsche Unternehmen, die nach Spanien gehen, sollten erklären, warum sie dort wichtig sind – nicht, wer sie sind.

Spanien ist kein hypothetischer Markt. Die Deutsche Handelskammer für Spanien beziffert den bilateralen Handel 2025 auf rund 90 Milliarden Euro und schätzt, dass deutsche Unternehmen in Spanien knapp 290.000 direkte Arbeitsplätze schaffen. Im AHK-Konjunkturbarometer vom Frühjahr 2025 rechneten 40 Prozent der in Spanien tätigen deutschen Unternehmen mit steigenden Investitionen, 95 Prozent bewerteten ihre wirtschaftliche Lage als gut oder zufriedenstellend. Spanien ist für deutsche Unternehmen längst kein Randmarkt mehr. Der Aufbau von lokaler Reputation hat somit strategische – nicht nur kosmetische – Bedeutung.

Viele Industrieunternehmen verlassen sich zu stark auf ihre Referenzen: „Wir sind Marktführer.“ „Sechzig Jahre Erfahrung.“ „Wir liefern in vierzig Länder.“ „Wir sind ein Hidden Champion.“ Das sind Fakten, aber noch kein Narrativ.  Das typische Vorgehen beim Markeitritt: Die deutsche Unternehmenswebsite wird wörtlich übersetzt und zur zur Eröffnung der Niederlassung wird eine Pressemitteilung verschickt. Danach wird die Markteintrittskommunikation für erledigt erklärt. Das reicht so nicht.

Eine funktionierende Erzählung stellt einen kausalen Zusammenhang her: Woher kommt das Unternehmen, welches Problem kann es lösen/optimieren, welche Fähigkeiten bringt es mit, warum ist diese Fähigkeiten gerade jetzt für den spanischen Markt relevant, und was will das Unternehmen dort aufbauen? 

Dann wäre da noch die aktuelle Übernahmewelle (Handelsblatt vom 24. September), die für die Kommunikation eine zusätzliche Herausforderung darstellt. Wechselt der Eigentümer, wechselt auch, wer die Deutungshoheit über die Unternehmensgeschichte hat: Mitarbeiter, Kunden und Standortgemeinden fragen sich, was bleibt und was ändert sich. Je größer der gesellschaftsrechtliche Umbruch, desto wichtiger wird es, jene Kontinuitäten zu benennen, die echt und belegbar sind – Eigentümerstruktur, Ingenieurskompetenz, Unternehmenskultur, Bindung an den Standort. Die bloße Beteuerung, „unsere DNA bleibt unverändert“, reicht nicht. Sie muss sich belegen lassen. Und das gilt genauso, wenn ganz ohne Eigentümerwechsel eine erste Auslandsniederlassung eröffnet, wird: Auch dann muss jemand entscheiden, was Bestand hat und warum.

Der Eintritt in einen neuen Markt verlangt Entscheidungen über Produkt, Vertrieb, Struktur, Personal und Distribution. Er verlangt aber auch eine Entscheidung darüber, wie das Unternehmen in einem Markt verstanden werden will, der das in Deutschland gewachsene Wissen über das Unternehmen noch nicht teilt. Deshalb sollte Kommunikation beginnen, bevor der Markt betreten wird. Nicht um vorzeitig Aufmerksamkeit zu erzeugen, sondern um drei Fragen zu beantworten: Was bringen wir mit? Warum dieses Land? Warum sollte es die Menschen dort interessieren? Wenn diese Antworten intern nicht klar sind, werden sie es nach außen kaum sein.